Aceleran el pase de manos de la fábrica de aviones y buscan socio: El análisis de Alejo Cantón

Los norteamericanos no tienen interés en seguir con la empresa y el Estado se hará cargo de los activos y del personal. Ya hay negociaciones con la brasileña Embraer y la chilena ENAER para para armar una alianza estratégica.

La antigua Fábrica Militar de Aviones de Córdoba, que fue inaugurada en 1927 y que hoy se encuentra en manos de la filial argentina de la norteamericana Lockheed Martin Aircraft, pasaría a manos del Estado nacional en febrero próximo cuando el gobierno de Cristina Fernández de Kirchner espera tener listo y aprobado el proyecto de ley que avala la adquisición de las acciones de la firma.

Aunque el proceso completo recién terminaría a mediados de este año, fuentes oficiales indicaron que luego de aprobado el proyecto de ley se armaría un esquema de transición donde el Estado pasaría a tener una injerencia creciente en el manejo de la actividad cotidiana así como de las decisiones estratégicas de la compañía, que fue la primera fabricante de aviones de Sudamérica, cuando comenzó con la producción del Pulqui, en 1947.

En la década del '50, en la planta se construyeron automóviles, motocicletas, tractores, material aeronáutico y elementos de cohetería y en 1969 se comenzó a fabricar el avión Pucará, y más tarde el Pampa, cuyo desarrollo continúa.

FUTURO. Como parte del plan programado para la empresa a estatizar, el Ministerio de Defensa, además de los conocidos casos de la Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer), oriunda de Brasil, y de la Empresa Nacional de Aeronáutica (ENAER), de Chile, con las que esa cartera ya avanzó en negociaciones, también hay firmas europeas que iniciaron contactos para ser provistas con aeropartes producidas en la planta cordobesa.

Esta información fue proporcionada al diario local La Mañana por el ministro de Industria, Comercio y Trabajo de la provincia, Roberto Avalle, quien afirmó que una vez que se culmine con los pasos legales que restan y que el futuro del predio ya se conozca fehacientemente, "habrá que desandar otro camino no menor, que es el de buscar asociaciones estratégicas que pueden ser, por un lado, con Embraer, y por otro, con ENAER de Chile y con alguna compañía aeronáutica europea, para que en el lapso de algunos años se pueda volver a rearmar esta fábrica y que esté nuevamente en condiciones de fabricar aviones".

"No hay muchos países en el mundo en los cuales exista una fábrica de estas características, que si bien es cierto que falta modernizarla, la realidad es que en la Argentina -y particularmente en nuestra provincia- existe una cultura industrial aeronáutica que no es muy común encontrar, lo que lleva a que el interés sea grande", explicó Avalle.

Las negociaciones más avanzadas son las realizadas con Embraer, al punto de que ya está casi confirmado que dicha firma comprará partes elaboradas en el centro industrial aeronáutico cordobés mientras que, a futuro, la empresa brasileña podría radicar una sucursal a nivel local. La entrada de ENAER, por su parte, estaría vinculada con que es proveedora de insumos de Embraer.

PRECIO. Avalle explicó que en este momento la Sindicatura General de la Nación (SIGEN) se encuentra evaluando la valorización del paquete accionario de Lockheed, es decir cuál es el patrimonio neto que el Estado deberá comprar, para luego conformar una sociedad del Estado o una sociedad anónima. Si, como se espera, el Congreso aprueba la ley en febrero, para mediados de año ya podría estar terminada la recompra de la fábrica de aviones.

Analice su negocio: ponga juntos los últimos cinco años con la historia económico-financiera de su negocio, poniendo especial atención en los indicadores clave (por ejemplo: porcentaje de rentabilidad promedio, tasa promedio de interés pagada, porcentaje de créditos incobrables, plazos de cobranza -días-, número de clientes nuevos ingresados, número de clientes activos perdidos, porcentaje promedio de gastos fijos y variables vs. facturación total, etcétera). Analice cómo su negocio se adaptará a: a) un dólar más caro o a un doble mercado cambiario; b) a la compra de insumos dolarizados; c) a mayor proteccionismo o racionamiento de las importaciones; d) a la pérdida de valor de las cuentas a cobrar o del "dinero en la calle"; e) a una cierta tasa mínima de inflación; f) a una "contadización" de las compras y las ventas; g) a una limitación u operatoria dificultosa con tarjetas de crédito; h) a la posibilidad o no de implementar fórmulas de ajuste para los precios de venta.

Elabore un pronóstico de flujo de caja para "el peor de los casos":

Asuma caídas del 20 o 30% (o más) en las ventas; calcule el monto de capital de trabajo mínimo necesario para girar en el negocio (insumos esenciales, salarios y impuestos variables a la facturación) y tome la diferencia para enjugar los costos totales y hacer los ajustes que fueren necesarios. Asuma, también, un posible alargamiento en los plazos de pago. Asegúrese de que los egresos jamás superen a los ingresos.

Evalúe las condiciones de los créditos de los que dispone: revise todos los términos y las condiciones de sus créditos bancarios, asegurándose de que ya está harto de ser el alumno perfecto. Haga todo lo posible -sin descartar hipótesis de concurso- por alcanzar una reducción de un 10% en el capital de cada crédito, dado que las tasas de interés -es probable- no habrán de bajar.

Identifique debilidades internas: examine cada aspecto de su negocio, estudiando los signos de exceso de personal (no imprescindible para el giro habitual), privilegie inventarios de insumos sobre los de productos terminados (aunque ambos pueden valer más en el tiempo); revise los créditos a clientes con menores posibilidades de subsistir o con debilidad para volver a crecer; trate de cobrar parte de las cuentas incobrables con materia prima, productos, bonos "basura" o instalaciones; analice -antes de tomar decisiones al respecto- si la declinación o a la inversa, la mejora en los estándares de calidad puede afectar en forma significativa sus ventas en una futura reactivación.

Desarrolle un plan para la contingencia: con la ayuda de sus colaboradores (equipo gerencial o asesores), identifique y documente -en un plan escrito- los pasos específicos a dar y los responsables de llevarlos a la práctica. Dentro de él, presione enfáticamente sobre las cobranzas: llame a los clientes que han incumplido por pocos días de demora los plazos convenidos y no espere más tiempo para hacerlo (y luego descubrir que él no podrá pagarle).

No recorte sus acciones de investigación de mercado: más que nunca, hay que seguir conociendo al consumidor y sus circunstanciales cambios (aunque sí puede abaratar las investigaciones al concentrarse principalmente en los clientes activos y, en segundo lugar, en los inactivos con posibilidades de subsistir).