El aporte de las habilidades blandas en el ejercicio del control

Los primeros resultados de búsqueda indican que las “habilidades blandas” son características personales y sociales que facilitan las relaciones humanas y, por lo tanto, permiten desenvolverse con éxito en cualquier ámbito, incluido el laboral. La definición se amplía cuando se intenta acercar el concepto al ejercicio del control, tanto interno como externo, o del sector privado. 

Juan Martín Codino es titular de la Unidad de Auditoría Interna del Consejo de los Derechos de Niñas, Niños y Adolescentes de la Ciudad, y abogado auditor en Sindicatura General del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. En una charla con El Auditor.info detalló cómo se analizan las habilidades blandas en el control y optimizan el vínculo entre auditor y auditado. 

- ¿Qué son las habilidades blandas?

Empatía, liderazgo, autocontrol, y otras más, son nuevas habilidades medibles.

Son aquellas que no son duras. Todo está centrado en lo que uno necesita para el ejercicio funcional de su trabajo: herramientas tecnológicas, conocimientos pragmáticos, por ejemplo. Pero promediando la década del 90, se descubrió que existían mejores resultados en los equipos donde se escuchaban conceptos de empatía, de actividades de liderazgo y de otredad. Se cambió el rol del jefe, para que exista un líder. La inteligencia no es algo medido solo por el IQ, sino que pueden existir otros tipos de inteligencias, como la emocional. Empatía, liderazgo, autocontrol y otras más, son nuevas habilidades medibles.

- ¿Qué efecto pueden generar las habilidades blandas en un equipo de trabajo?

Aquellas personas que sufren mucho estrés, por ejemplo, si son escuchadas y manejadas, logran mejores estrategias para resolver ciertas tareas laborales, sean pragmáticas o humanas. Esto se hizo súper conocido en los últimos 15 años.

- Dentro de los últimos 15 años hubo una pandemia, ¿Tuvo algo que ver?

Antes de la pandemia, no es que las habilidades blandas no existían, pero se las dejaba de lado como algo más para enriquecer el ámbito laboral. Estaban acotadas únicamente al manejo del recurso humano. En la pandemia, se verificó que eran tal vez más necesarias o que tenían el mismo peso que las habilidades duras porque las personas se daban cuenta, por ejemplo, que los roles en una familia se invirtieron o que la contención, la empatía y el trabajo de las emociones eran súper necesarios para no generar depresión.

Durante el aislamiento, la sociedad se dio cuenta de que había que, en los entornos laborales, darle más importancia a esta necesidad de un buen liderazgo, basado en la escucha del otro. Contar los errores dejó de ser suficiente si no se explicaba cómo se desarrollaba una tarea. Se necesitó construir otra teoría, un liderazgo en donde todos cumplimos un rol fundamental a la hora de poder llevar a cabo una tarea.

- ¿Se entrenan o se perfeccionan las habilidades blandas?

Depende del entorno laboral. Todos podemos aprender siempre que exista la voluntad. No por ser muy grande o muy chico uno no tiene las habilidades o no las puede aprender. Lo primero y esencial es conocer a la persona; las habilidades, las fortalezas y las debilidades y del mismo modo con el equipo. Se pueden hacer capacitaciones a los efectos de conocer. Todos tenemos habilidades de empoderamiento, yo le modifico el nombre porque lo blando no vale menos que algo duro, saber negociar no vale menos que un análisis de datos.

En los organismos públicos mandan a capacitar a la gente, pero después de un tiempo hay que preguntar si esas habilidades se pudieron implementar. Esa es la forma más pragmática de hacer una capacitación, que la persona que recibió esa información pueda ver si la puede aplicar. Hay que salir del enfrascamiento. Formar un equipo es dar oportunidades y que el otro aprenda a ser empático, a controlar las emociones y a comunicarse. Sirve para la vida y para el trabajo.

- ¿Cómo se aplican al ejercicio del control?

Cuando hablamos de controlar es qué, cómo y quiénes son los actores que hacen a mi mapeo. Si uno es auditor interno y no entiende que detrás de las políticas públicas hay un ciudadano, un policía o un hospital, entonces es muy complicado. Hay que estar al servicio de la política pública y hacer un mapeo de quienes te rodean, de quienes están en los puestos de decisión en los puestos más altos y los más bajos también, importan todos. Hay que hacer ese control para que las cosas funcionen o disminuir los riesgos. Una vez que se toma conocimiento y se conoce cómo funciona, se generan mejores oportunidades para quienes toman las decisiones y para que ejerzan esas políticas públicas de mejor manera.

- ¿Este paradigma propone otro tipo de relación entre auditor y auditado?

Es un paradigma nuevo. Tomar al auditor como socio estratégico, pero de ninguna manera hay que correrse de la ética. Hay que manejar la independencia y no negociar lo que uno está haciendo, pero sí entender que la idea es que uno pueda mejorar una política pública. Si se marcan errores y no se mejora una política, lo sufre el último actor, que es el ciudadano.

El trabajo del auditor no es solo marcar hallazgos, sino que sean entendibles y con lenguaje claro para que traspase las gestiones. 

El auditor, desde afuera mira una problemática y ve que hay cosas que se pueden hacer más simples o implementar alguna nueva herramienta que el auditado no conocía. También se puede capacitar y, si se entiende el trabajo como un equipo, seguro se pueden diseñar mejores políticas públicas. Hay que ir en busca de la mejora continua. Yo propongo la idea del asesor estratégico para intentar mostrar que pueden existir normativas que no se tuvieron en cuenta, alternativas digitales para aplicar o mostrar qué son los sistemas de calidad para que las cosas sean más medibles con el objetivo de lograr mejores resultados.

Al auditado hay que darle las herramientas para que entienda cómo se formuló un hallazgo, una observación y cómo se generó el plan de acciones correctivas. Si no lo entendió, no se logró el trabajo del auditor.

- ¿Y qué sucede normalmente entre auditor y auditado?

Cuando llega el auditor, el auditado entra en pánico, piensa que le va a marcar todo lo que no hizo. La realidad es que todos necesitan tiempo para adaptarse a un nuevo cargo o una nueva función. Por más que se conozca la temática, cuando uno asciende necesita más herramientas y adaptación. Pareciera que ya se tienen que saber todas las normas desde 1994 y eso es imposible.

- ¿Este enfoque propone otra manera de redactar los informes?

El trabajo del auditor no es solo marcar hallazgos, sino que sean entendibles y con lenguaje claro para que traspase las gestiones. El tecnicismo debe quedar del lado del auditor, pero debe ser entendido por todos. Se trata no solo de marcar el error, sino de ver cómo solucionarlo. El ejercicio de escribir un informe, sea lo que sea que se escriba, es un ejercicio de poder y el lenguaje es ambiguo y vago. Muchas veces uno tiene que ser muy consciente, más allá de auditoría interna, externa o de sector privado, de que las palabras pueden tener muchas interpretaciones. Al momento de escribir, en esta relación de poder que uno tiene para demostrar una circunstancia, se puede ser totalmente asesino, o entendible, colaborativo, diciendo lo mismo y no siendo contemplativo.